HĂRŢUIREA (ÎN ENGL. MOBBING) LA LOCUL DE MUNCĂ

Autor:

Peter Kovacs

Rezumat

“Mobbing-ul sau teroarea psihologică la locul de muncă implică o comunicare ostilă şi neetică, îndreptată sistematic în general asupra unui singur individ, care, în consecinţă, este împins într-o situaţie de neajutorare şi în care nu se poate apăra; victima este ţinută în această situaţie luni (poate şi ani) de zile, timp în care atacatorii continuă mobbing-ul (cel puţin o dată pe săptămână şi cel puţin 6 luni consecutiv)” (Leymann,1996).

Cuvinte cheie: mobbing, hărţuirea la locul de muncă, comunicare neetică

——————-

Adresa de corespondenţă: peter.kovacs[at]ohpedu.ro

>> Hărţuirea la locul de muncă

PENTRU CITARE VĂ RUGĂM SĂ CITIŢI PAGINA TERMENI ŞI CONDIŢII.

Acest articol este, de asemenea, disponibil şi în limba engleză, la următorul link:

Workplace harassment (mobbing)

CUPRINS

Introducere

Grupul şi hărţuirea

Definirea mobbing-ului

Vulnerabilitatea de fond din perspectiva filogenetică

Factori

Dinamica

Consecinţe

Soluţii / Recomandări

Concluzii

Bibliografie


Introducere

Într-un studiu al Institutului de cercetare Saratoga (2003, citat de Branham, 2005), la care au participat aproape 20.000 de angajaţi din 18 ramuri din industrie, a reieşit că 89% dintre managerii investigaţi cred că angajaţii care părăsesc organizaţiile lor, pleacă la alte firme din motive financiare (pentru mai mulţi bani), iar 88% dintre angajaţii investigaţi afirmă că sunt alte motive pentru care părăsesc organizaţiile respective decât cele financiare.

Rezultatele studiului menţionat, ridică o serie de întrebări/probleme:

de ce există această discrepanţă mare între ceea ce cred managerii şi ceea ce afirmă angajaţii?

dacă nu banii sunt motivul principal pentru care angajaţii părăsesc o organizaţie, atunci care sunt motivele reale?

se ştie că rareori un angajat pleacă brusc (de pe o zi pe alta cu sau fără preaviz) prin demisionare  sau concediere iar când aceasta totuşi are loc, de cele mai multe ori este consecinţa unui eveniment traumatizant şi/sau inacceptabil pentru cel puţin una din părţi; de cele mai multe ori angajaţii îşi pregătesc plecarea; această pregătire are o serie de etape care pot să dureze de la câteva săptămâni la câţiva ani; ce se întâmplă în acest timp? Care sunt acţiunile, atitudinea şi eficienţa acestor angajaţi începând de la ideea plecării şi până la demisionarea propriu-zisă? Cum se comportă aceştia în relaţiile cu colegii? Dar colegii cum se comportă cu ei? Şi nu trebuie uitat că cea mai costisitoare formă – atât pentru organizaţie cât şi pentru angajat – ca o ultimă etapă în procesul demisionării, nu o reprezintă demisionarea propriu-zisă în care angajaţii pleacă fizic din organizaţie în urma demersului formal, ci cea în care demisionează  psihologic, adică nu întreprind nici o acţiune formală ci rămân în organizaţie dar nu se mai implică în acţiunile acesteia mai mult decât cer aparenţele. Cum se poate ajunge în acestă situaţie şi în ce constă această neimplicare?

Într-un alt studiu (Coffman şi Conzalez-Molina, 2007), la care au participat 3.000.000 de angajaţi, 200.000 de manageri şi 10.000.000 de clienţi, a reieşit că doar 33% dintre angajaţii companiilor cu mai puţin de 50 de angajaţi, sunt implicaţi emoţional la locul de muncă şi 22% în companiile cu peste 1000 de angajaţi. Şi ceilalţi aproximativ 70%? Cum se manifestă neimplicarea acestora?

Din cele enunţate, chiar şi intuitiv ne putem da seama că mulţi dintre ei, chiar şi dintre cei care nu vor să părăsescă organizaţia, vor recurge la comportamente contraproductive (vezi şi Sulea, 2008). Unul dintre aceste comportamente este hărţuirea la locul de muncă sau mobbing-ul, care este considerat o problemă mai infirmizantă şi devastatoare pentru angajaţi decât toate celelalte probleme stresogene legate de locul de muncă luate la un loc (Wilson,1991, Zapf et al., 1996, Niedl, 1995, citaţi de Einarsen, 1999).

În aceaşi ordine de idei, mediul socio-economic românesc asistă la schimbări frecvente, economice, sociale, tehnologice, organizaţionale, schimbări de altfel specifice perioadelor de tranziţie şi cu atât mai mult perioadei actuale de criză economică. Un astfel de mediu influenţează într-un mod specific trăirile, modul de a fi, de a relaţiona sau, într-un cuvânt, viaţa, atât la nivelul societăţii cât şi al individului.

Pe un astfel de teren ambiguu, nesigur, mobbing-ul găseşte un mediu propice, justificându-se prin însuşi modus vivendi al protagoniştilor, care-l consideră un rău necesar în drumul spre mai bine. Desigur, această afirmaţie capătă nuanţe multiple şi funcţionalităţi specifice în funcţie de topica abordată: la nivel organizaţional – management (stil de conducere, politica organizaţiei), angajaţi (satisfacţia în muncă, climatul organizaţional), la nivel individual – conştient, inconştient (cu referire la motivaţia şi intenţia asociată comportamentului).

Înapoi la Cuprins

Grupul şi hărţuirea

Prin natura sa, omul este o fiinţă socială care pe parcursul vieţii devine membru în diverse grupuri: în unele se naşte, din unele doreşte foarte mult să facă parte, în altele intră oarecum întâmplător, pe unele le părăseşte ca să intre în alte grupuri, la altele se întoarce sau pur şi simplu pune el însuşi bazele unui grup. Apartenenţa la un grup sau altul reflectă într-o bună măsură, interesele, nevoile, atitudinile unei persoane la un moment dat. Dar dacă grupul este acela care îi aduce satisfacţii (profesionale, materiale, spirituale etc.), dezvoltare (personală, profesională etc.), siguranţă, bucurie şi alte certitudini psihologice, spirituale sau materiale, tot grupul este acela care conţine pericolul, subiectiv şi/sau real, de a fi sursa sau catalizatorul insatisfacţiilor, nesiguranţei, neîmplinirii, suferinţei etc., pentru că şi grupurile ca şi oamenii se pot îmbolnăvi sau funcţiona dizarmonic/ineficace. Din cele din urmă face parte şi hărţuirea, ca realitate a vieţii cotidiene. Ea diferă ca şi caracteristici, de la un grup la altul, de la o cultură la alta.

În figura 1., sunt prezentate categoriile (în coloana specific intragrupal) în care grupurile pot să prezinte caracteristici ale hărţuirii, în accepţiune largă, fiecare având specificul ei, reglementat de legislaţia în vigoare, norme interne, caracteristici socio-psihologice şi socio-economice, practici etc.:

categorii-grupuri-2

Figura 1. Categorii în care grupurile pot să prezinte caracteristici ale hărţuirii

Diferenţa dintre categoriile A şi B din figura 1 – la acestea se referă tema dezbătută – este dată nu de procesul hărţuirii care este acelaşi la ambele categorii, ci de semnificaţiile cu care este activat acest proces. Fiinţa umană fiind singura care este conştientă de propriul sfârşit, miza celor două categorii este diferită – atât obiectiv cât şi subiectiv, perceput, simţit.

Un alt aspect al hărţuirii în accepţiune largă, este cel de intercorelare (coloana specific intergrupal din figura 1.), conform căreia, persoane sau grupuri aparţinând unei categorii (coloana specific intragrupal din figura 1.) pot hărţui una sau mai multe persoane din alte categorii. Câteva exemple de hărţuire intergrupală:

un grup de elevi de liceu din aceeaşi clasă (categoria „E”) pot hărţui unul sau mai mulţi profesori (categoria „A”) sau

un elev (categoria „E”) îşi poate mobiliza câţiva prieteni (categoria „G”) să hărţuiască un profesor (categoria „A”) de la propriul liceu sau

un deţinut (categoria „B”) îşi poate mobiliza câţiva prieteni (categoria „D”) pentru a hărţui un angajat al penitenciarului (categoria „B”) sau

un manager, coleg sau subordonat (categoria „A”) îşi poate hărţui subalternul, colegul sau şeful (categoria „A”) şi în mediul informal, în familie (categoria „C”) sau în grupul de prieteni, cunoştinţe (categoria”D”) prin telefoane şi/sau emailuri abuzive, bârfe etc.

Înapoi la Cuprins

Definirea mobbing-ului

Cuvântul mob înseamnă o mulţime dezorganizată, angajată în violenţă fără reguli (Davenport, Schwartz şi Elliott,  2002) şi derivă din latinescul mobile vulgus, ceea ce înseamnă mulţime oscilantă, ezitantă.

Primul cercetător care a folosit termenul de mobbing a fost Konrad Lorenz, etolog, laureat al premiului Nobel, în descrierea unor comportamente la animale. Studiind agresivitatea, pe care o denumeşte instinctul luptei îndreptate împotriva indivizilor din aceeaşi specie (Lorenz, 2005), autorul argumentează ideea conform căreia contraofensiva prăzii împotriva inamicului este mai aproape de agresivitatea autentică decât atacarea de către vânător a prăzii. Mai precis, el numeşte astfel atacul sau comportamentul ameninţător al unui grup de animale mai mici asupra unui animal mai mare. Mai târziu, Heineman (1972, citat de Zlate, 2007), devine interesat de acest fenomen. El a descris mobbing-ul ca acel comportament distructiv, îndreptat de către un grup de copii către unul singur. Leymann introduce conceptul de mobbing în mediul organizaţional, delimitându-l de cel de bullying, care este folosit deseori ca sinonim de unii autori. În accepţiunea lui, bullying pune accentul pe agresiunea fizică şi pe ameninţare. În contrast, violenţa fizică este foarte rar întâlnită în fenomenul mobbing, prezent la locul de muncă. Acesta este caracterizat de comportamente mai subtile, aparent normale, dar care pot, prin efectul cumulativ (mai multe comportamente repetate) să ducă de exemplu la subminarea autorespectului victimei (Fischer şi Reidesser, 2001), izolarea socială a victimei (Leymann, 1996) sau la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu. În consecinţă, el foloseşte conceptul de mobbing pentru mediul organizaţional, iar pe cel de bullying pentru a defini un proces asemănător, dar între copii. Această accepţiune o păstrăm şi noi în articolul de faţă.

Prin specific, mobbing-ul este o formă de agresivitate în care celălalt este  prejudiciat mai mult sau mai puţin conştient.   Problema este că forma în care se face cunoscută aceasta agresivitate este de cele mai multe ori perversă, ascunsă, motiv pentru care cel agresat de multe ori conştientizează existenţa acesteia destul de târziu sau prea târziu (când deja încep să apară tulburările sau semnele menţionate la secţiunea consecinţe). Mitrofan (1996) consideră că agresivitatea este orice formă de conduită orientată cu intenţie către obiecte, persoane sau către sine, în vederea producerii unor prejudicii, a unor răniri, distrugeri şi daune şi menţionează trei abordări ale agresivităţii:

Comportament înnăscut (ereditar)

Reacţie la frustare (mediu)

Comportament învăţat (educaţie şi /sau mediu)

De altfel cele trei abordări menţionate – ereditate, mediu şi educaţie – reprezintă categoriile principale de factori în dezvoltarea unei persoane. O abordare obiectivă ţine cont în egală măsură de toate trei, fără exagerarea uneia în detrimentul celorlalte, aspect la care subscriem, chiar dacă informaţiile prezentate în acest articol sunt preponderent din categoria mediu urmate de educaţie şi ereditate. Opusul agresivităţii este comportamentul prosocial (Mitrofan,1996), asupra căruia vom reveni în secţiunea dinamica.

În acest sens, orice formă de agresivitate are la bază un conflict cum de asemenea orice conflict dacă este lăsat să se deruleze, mai devreme sau mai târziu se transformă în conflict interpersonal. Această transformare are un caracter procesual (vezi şi secţiunea dinamica) numit şi spirală conflictuală. Motivul acestei transformări, de exemplu în cazul unui conflict intergrupal, se datorează faptului că orice grup este alcătuit din indivizi – unitate indivizibilă a unui grup – care în cazul unui conflict escaladat, până la urmă trec de la a vedea celălalt grup ca piedică, în a vedea indivizii respectivului grup ca piedică în atingerea scopurilor. De aceea, Bogathy  (2002) include mobbing-ul în sfera conflictului interpersonal pe care-l defineşte astfel: conflictul interpersonal implică două sau mai multe persoane care se percep ca fiind în opoziţie una faţă de cealaltă în ceea ce priveşte scopurile urmărite, atitudinile, valorile sau comportamentele manifestate. În aceeaşi carte, autorul face o incursiune în caracteristicile şi dinamicile diferitelor conflicte prezente într-o organizaţie.

Dar conflictul are avantajele lui şi forme acceptate social – de exemplu două echipe de fotbal care joacă un meci, sunt în conflict, sau binecunoscutul rol al conflictului ca premisă a schimbării. Într-o organizaţie pot exista departamente care prin specificul lor sunt în conflict dar, controlat şi acceptat de conducere şi cei implicaţi şi folosit în beneficiul protagoniştilor; de exemplu departamentul de producţie este orientat spre folosirea la capacitate maximă (timp şi parametri) a echipamentelor şi utilajelor, motiv pentru care le  forjează iar în consecinţă poate creşte frecvenţa defecţiunilor, iar cel de întreţinere are ca responsabilitate ca aceste echipamente şi utilaje să funcţioneze timp cât mai îndelungat şi fără probleme. Agresivitatea la rândul ei are de asemenea forme acceptate social, cum de exemplu este cel al unui boxer în timpul unui meci, sau anumite situaţii specifice ale forţelor de ordine; pot fi agresive dar acceptate social şi unele strategii de contracarare/descurajare a unor fenomene indezirabile, cum sunt de exemplu consumul de droguri, traficul de persoane etc.

Cunoaşterea comună este familiarizată şi cu un alt concept stresogen dar care de data aceasta în totalitate este indezirabil şi condamnat social: hărţuirea. Brodsky (1976, citat de Einarsen, 1999) defineşte hărţuirea ca toate acele acte care repetat şi persistent ţintesc să tulbure, înjosească sau să frustreze o persoană, ca de asemenea toate comportamentele care în final înfricoşează, intimidează sau produc disconfort receptorului. În această accepţiune poate fi inclusă şi hărţuirea sexuală dar nu neaparat şi mobbing-ul.

În rândurile de mai sus am descris concepte relevante pentru mobbing sugerând de asemenea şi aria conceptuală în care acesta se desfăşoară – agresivitate şi conflict. În rândurile care urmează sunt prezentate câteva definiţii ale hărţuirii la locul de muncă:

Einarsen (1999) defineşte mobbing-ul ca persecutarea sistematică a unui coleg, subordonat sau superior, care dacă este continuată, poate cauza grave probleme sociale, psihologice şi psihosomatice victimei.

UNISON (1997, citat de Rayner, 1999) defineşte mobbing-ul ca acele comportamente ofensive, intimidante, maliţioase, insultătoare sau umilitoare, abuz de putere sau autoritate, care încearcă să submineze un individ sau un grup de angajaţi şi care pot cauza acestora tulburări legate de stres.

Mobbing-ul sau teroarea psihologică la locul de muncă implică o comunicare ostilă şi neetică, îndreptată sistematic în general asupra unui singur individ, care, în consecinţă, este împins într-o situaţie de neajutorare şi în care nu se poate apăra; victima este ţinută în această situaţie luni (poate şi ani) de zile, timp în care atacatorii continuă mobbing-ul (cel puţin o dată pe săptămână şi cel puţin 6 luni consecutiv)” (Leymann,1996).

Cea din urmă definiţie este cea mai influentă în literatura de specialitate, motiv pentru care o considerăm de referinţă pentru materialul site-ului.

Înapoi la Cuprins

Vulnerabilitatea de fond din perspectiva filogenetică

Şi grupurile, luate ca întreg, ca şi oamenii, luaţi individual, se pot îmbolnăvi. Dacă la nivel individual căutăm factori care au influenţat ontogeneza, configurând terenul defectiv sau vulnerabil (vulnerabilitatea de fond), la nivel grupal (societal), trebuie să avem în vedere factori care au influenţat filogeneza. Motivul acestei abordări se fundamentează pe binecunoscutul rol al eredităţii în comportamentul agresiv şi este întărită de una din legile psihismului: este legea generală a dezvoltării culturale pe care Pierre Janet (citat de Munteanu, 1998) o considera fundamentală în psihologie şi care demonstrează că orice funcţie, înainte de a fiinţa în plan intern (intrapsihic), a existat în plan extern (interpsihic, social).

Externul social, societatea actuală, trăieşte o dezvoltare foarte rapidă. Inventarea tiparului în urmă cu 600 de ani a schimbat relieful relaţiilor interpersonale, dinamizând circulaţia informaţiei: ceea ce era monopolul unor privilegiaţi, al unor aleşi, a devenit disponibil maselor. Modalităţile existenţiale fundamentale: a fi şi a părea, a face şi a avea, capătă o nouă dinamică deoarece combustibilul (informaţia) care le pune în mişcare a devenit tot mai accesibil omului de rând. Dar de ce este aşa de importantă informaţia şi modurile prin care conjugarea acestor modalităţi existenţiale se face cunoscută în lume? Deoarece judecarea, asumarea şi angajarea liberă şi responsabilă în acţiune constituie motorul fundamental, cheia de boltă a existenţei umane cu sens, a actelor umane semnificative (Lăzărescu, 1989). Cu alte cuvinte, cunoaştereacogniţie (a avea informaţia, a avea capacitatea de a procesa adecvat informaţia – proces raţional) + comandă (a conştientiza informaţia, a dispune de ea – act de voinţă şi influenţă) ( Perciun, 2004), iar consistenţa acesteia este măsura puterii. În această accepţiune, puterea este o miză serioasă, deoarece permite individului să existe în lume. Constelaţia unică derivată din demersul cognitiv şi din actul de voinţă este cu atât mai importantă cu cât proprietarul acestora se situează pe poziţii mai înalte ierarhic (fie social, fie organizaţional), într-o societate în care schimbarea şi interdependenţa tind să fie conjugate mereu la timpul prezent.

Dintr-o altă perspectivă, selecţia şi mutaţia sunt răspunsurile preferate de teoriile biologice în ceea ce priveşte evoluţia omului: organismul ştie ce e mai bine pentru el şi acţionează în consecinţă – se adaptează. În acest punct apare o dilemă, deoarece ceea ce este bun pentru individ poate să nu fie bun pentru grup şi invers. De exemplu, dacă până în urmă cu câteva sute de ani, înmulţirea era o prioritate pentru supravieţuire (media de viaţă era foarte mică), în prezent ne confruntăm cu suprapopularea. În acest sens, pe lângă binecunoscuta observaţie conform căreia supraaglomerarea duce la comportamente agresive, Lorenz (2001) descrie cum să nu te implici emoţional (în engl. not to get emotionally involved) devine un principiu, o credinţă că aşa este bine să faci, iar societatea se schimbă în sensul acesta. Un alt aspect care ne leagă de cel descris anterior este întrecerea cu sine însuşi, conform căruia principiul omul pentru om este lup (în lat. homo homini lupus) este de mare actualitate, generând valori precum timpul înseamnă bani (în engl. time is money), care stau la baza schimbării  lui a fi în a avea, motiv pentru care autorul defineşte eroarea utilitarismului, ce are efect distructiv, ca fiind confundarea mijloacelor cu scopul (iniţial banii erau exclusiv un mijloc). Lorenz (2005) merge mai departe cu această abordare, afirmând că selecţia intraspecifică a cultivat în omul preistoric un instinct de agresivitate pentru care nu găseşte în societăţile actuale suficiente supape. Wilson (2003), promotor al sociobiologiei şi dublu laureat al premiului Pulitzer, nuanţează această afirmaţie sugerând că la om răspunsurile agresive variază potrivit situaţiei într-o manieră programată genetic. Rămâne discutabil cât de adaptativ sau dezadaptativ este acest potrivit (vezi şi articolul experienţa emoţiilor la locul de muncă: furia şi frica). Cu o asemenea zestre, se poate afirma că nu întâmplător unul din simbolurile păcii este porumbelul, despre care Lorenz (2005) afirmă că îşi poate ucide prin tortură, fără nici un fel de inhibiţii, un coleg de specie.

Goleman (2001), de asemenea, nuanţează determinismul intrapsihic, punând sub semnul întrebării denumirea generică de Homo Sapiensspecia care gândeşte. El sugerează că însăşi această denumire duce pe un făgaş greşit în aprecierea locului pe care îl au emoţiile în viaţa noastră, deoarece ne naştem cu ceea ce a funcţionat cel mai bine pentru ultimele 50.000 de generaţii umane şi nu pentru ultimele 500 şi, categoric, nu doar pentru ultimele 5. Argumentele principale ale autorului la această afirmaţie privesc două aspecte:

din punct de vedere filogenetic (dezvoltarea speciei), până la apariţia limbajului şi a dezvoltării raţiunii (şi chiar şi mult timp după aceea), emoţiile şi instinctele au fost principalele surse de cunoaştere a mediului, cu rol în supravieţuire şi adaptare; cu timpul, chiar dacă raţiunea şi-a revendicat locul în ierarhie, cele dintâi îşi fac foarte uşor simţită supremaţia chiar şi în prezent (de exemplu vezi comportamentul unei mase de oameni în situaţii de panică)

din punct de vedere ontogenetic (dezvoltarea individului) este binecunoscut rolul primordial al afectelor în cunoaşterea lumii în primii ani de viaţă a copilului; şi în acest caz, raţiunea urmează să-şi câştige locul cu timpul, dar în aceleaşi condiţii ca şi cele menţionate anterior

Aceaste aspecte sunt relevante, deoarece bullying-ul, este un fenomen frecvent întâlnit la copii, ceea ce nu situează fenomenul exclusiv în strategii cognitive (raţionale) elaborate. De altfel, rădăcina cuvântului emoţie este latinescul motere, ceea ce înseamnă a mişca, iar împreună cu prefixul e, sensul devine a te da la o parte, sugerând că tendinţa de a acţiona este implicită în orice emoţie – impulsul ce aduce reacţii; iar aceste emoţii duc la fapte, lucru ce poate fi cel mai uşor de observat la animale şi la copii (Goleman, 2001).

Un alt posibil punct de vedere este cel a lui Horney (1998) în Personalitatea nevrotică a epocii noastre. Desprinzându-se de curentul psihanalitic, Horney acordă factorilor sociali importanţa principală în structura nevrozelor, opunându-se astfel lui Freud: dacă înţelegem marea importanţă a condiţiilor sociale în structura nevrozelor, atunci condiţiile biologice şi fiziologice pe care Freud le consideră a sta la originea acestora, se retrag în spatele normei. Nevroticul lui Horney este un produs al societăţii bazat pe concurenţă şi agresivitate; acestă societate este un teren fertil pentru dezvoltarea unor personalităţi patologice, autodevoratoare, dar şi heterodevoratoare. Pericolul poate fi amplificat de mass-media şi de posibilitatea nevroticului de a accede la levierele puterii ierarhice – intraorganizaţionale sau intrainstituţionale –  creându-se astfel un cerc vicios.

În încheiere, poate fi menţionată moştenirea intergeneraţională a unor practici şi ritualuri de iniţiere în unele grupuri: de exemplu, pentru ca nou-venitul să fie acceptat în grup, trebuia să execute unele sarcini/activităţi umilitoare sau dureroase o anumită perioadă de timp.

Aceeaşi situaţie o au şi unele ritualuri/practici cu privire la pedeapsă: cel pedepsit era exclus din grup (temporar sau definitiv), îi erau retrase unele privilegii/drepturi/proprietăţi, îi erau date sarcini de lucru mai multe şi/sau mai înjositoare, era umilit în public etc. În ambele cazuri, aspectul public avea un rol important – persoana ţintă trebuia să execute cele menţionate în văzul membrilor grupului.

Unele dintre asemenea ritualuri se mai păstreză şi azi în diferite forme mai mult sau mai puţin adaptate prezentului.

Înapoi la Cuprins

Factori

Davenport, Schwartz şi Elliott (2002) demonstrează că mobbing-ul apare şi persistă în urma interacţiunii a cinci elemente:

1.      psihologia şi circumstanţele agresorului

2.      cultura şi structura organizaţiei;

3.      psihologia şi personalitatea victimei;

4.      evenimentul declanşator

5.      factori extraorganizaţionali.

De asemenea, Elena şi Fernandez (2005) oferă un model descriptiv al mobbing-ului, care este prezentat şi în Kovacs (2008) în care există trei nivele care definesc şi au rol în toate situaţiile psihologice la locul de muncă:

1.      nivelul organizaţional imediat (situaţional)

2.      nivelul organizaţional larg (organizaţia în ansamblu)

3.      nivelul extraorganizaţional.

De altfel cele două modele ating aceleaşi dimensiuni dar în moduri diferite. Este important de reţinut faptul că mobbing-ul este un proces în care sunt implicaţi mai mulţi factori, deoarece în special asupra acestora trebuie acţionat în vederea soluţionării adecvate.

1.      Nivelul organizaţional imediat (situaţional) este analizat de Davenport, Schwartz şi Elliott (2002) prin factorii: psihologia şi circumstanţele agresorului, psihologia şi personalitatea victimei şi evenimentul declanşator.

La acest nivel, mobbing-ul se poate defini ca un proces de interacţiune a trei grupuri: între agresori şi victimă, în prezenţa unor martori (Elena şi Fernandez, 2005). Înţelegerea procesului de interacţiune şi a celor trei grupuri, ridică o serie de întrebări:

pentru agresori, trebuie luat în seamă cine sunt?unul sau mai mulţi?subordonaţi, colegi sau superiori?cum sunt? – au un profil psihologic specific, de tipul narcisic, sociopat sau paranoic sau actele lor sunt învăţate? Care este motivaţia lor? Ce au de câştigat? Din păcate studiile oferă foarte puţine informaţii despre această categorie (Zapf, 1999), deoarece de cele mai multe ori victima este ţapul ispaşitor, motiv pentru care Rayner (1999) afirmă că, până acum, nu am găsit tipuri de atacatori şi victime, ci mai degrabă patternuri de suferinţă şi tulburări după consumarea evenimentelor. Totuşi, unii agresori pot avea trăsăturile perversului psihosocial (Sirota,  1998):

1.    predilecţia pentru confuzie, opacitatea gândirii şi eschivarea, cu corolarul său – respingerea regulilor;

2.    predilecţia spre transgresiune, provocare a incidentelor şi perturbarea manifestă, iruptivă şi intruzivă;

3.    atracţia faţă de negativ, atacul relaţiilor şi descalificarea, umilirea celuilalt şi a instanţelor colective;

4.    căutarea unei poziţii exclusive sau centrale;

5.    tendinţa de reificare, de folosire a unei a treia persoane, predilecţia pentru un vocabular anonim;

6.    fascinaţia irepresibilă exercitată de stăpânirea subiectului sau obiectului.

De asemenea, agresorii pot fi oameni frustraţi (Magda, 2000) care găsesc prin mobbing o modalitate să-şi păstreze echilibrul emoţional şi să-şi ofere un catharsis (eliberare) temporar. O asemenea abordare îşi are rădăcinile în cele 12 legi ale psihologiei ale lui Eduard Claparede, şi mai precis, în legea substituţiei, conform căreia când un scop nu poate fi atins printr-un comportament anume, atunci întotdeauna va apărea un alt comportament vizând acelaşi scop şi niciodată nu se va întâmpla să se renunţe la acel scop (Perciun, 2004). Această abordare ne permite oarecum, să asemănăm mobbing-ul cu întoarcerea refulatului, la nivelul climatului organizaţional (Kovacs, 2006). În acest sens trebuie căutată sursa frustrării. De exemplu, Sheehan (1999) promovează ideea  că managerii recurg la mobbing atunci când cred că le sunt depăşite abilităţile şi competenţele şi le este ameninţat statutul. De altfel, unul din obiectivele mobbing-ului în acest sens, este ca ţinta să fie făcută să se simtă incompetentă (Thomas, 2005). Această abordare, menţionează acelaşi autor, se bazează pe faptul că aceştia ştiu că mobbing-ul este o măsură eficace de constrângere a celui/celor care constituie sursa ameninţării (de exemplu este mai competent). Iar Leymann (1996) a constatat că în Finlanda femeile care apelează la mobbing, o fac într-un mod indirect : bârfă, calomnie, încurajarea altor indivizi să desfăşoare acţiuni împotriva victimei.

Cunoaşterea comună a surprins profilul agresorului în general în expresia, pentru un ciocan, toate obiectele sunt cuie.

victima –  victima este persoana care este prejuduciată de anumite drepturi şi beneficii prin acţiuni specifice (vezi definiţia mobbing-ului); la întrebarea cine este victima? trebuie identificat numărul victimelor (una sau mai multe); dacă sunt mai multe victime, trebuie avut în vedere dacă ele sunt ţintite împreună sau separat (Elena şi Fernandez, 2005). O altă întrebare importantă este cum este victima? În acest sens, trebuie avute în vedere caracteristici individuale legate de factori cognitivi, emoţionali, comportamentali sau sociodemografici (vârstă, etnie etc.); de asemenea, ar trebui avute în vedere resursele personale disponibile, rezistenţa la stres, abilităţile sociale, suportul social (cu precădere familia) etc. Dintr-o altă perspectivă, s-ar putea pune întrebarea dacă şi ce are victima deosebit faţă de ceilalţi, în plus – de exemplu competenţă? statut? libertate? succes? etc. – sau în minus – de exemplu relaţii, competenţă, statut etc. În orice caz, Leymann şi Gustafsson (1996) afirmă că nu există studii care să ateste legătura între personalitatea victimei şi mobbing (adică oricine poate fi ţinta/victima mobbing-ului). Totuşi, trebuie avute în vedere că situaţiile/evenimentele de viaţă coroborate cu personalitatea unui om (predispoziţii), pot conduce la dezvoltarea unui mod anxiogen sau depresiv (de exemplu prin hiperactivitate) de relaţionare, care pot atrage reacţii negative din partea grupului iar în timp pot duce la apariţia mobbing-ului (Zapf, 1999). Chiar dacă oamenii sunt diferiţi în ceea ce priveşte modul în care trăiesc situaţiile conflictuale acest aspect nu justifică derularea mobbing-ului – de exemplu cei cu agreabilitate, extraversiune şi stabilitate emoţională mai scăzută, trăiesc mai acut, suferă mai mult în situaţii conflictuale, decât cei cu acestea ridicate (Dijkstra, Dierendonck, Evers şi De Dreu, 2005).

martorii – sunt persoane care sunt prezente la acţiunile derulate de agresori; ei pot fi înglobaţi indirect în categoria agresorilor; întrebarea la care trebuie răspuns în acest sens este: au existat martori compromişi care au acţionat ca suport social pentru agresori? (Elena şi Fernandez, 2005); analiza climatului organizaţional şi a relaţiilor de interacţiune (sociograma) pot furniza informaţii importante şi despre această categorie.

procesul de interacţiune – referitor la acest aspect, majoritatea cercetătorilor sunt de acord asupra dezechilibrului de putere al părţilor implicate. În funcţie de direcţia în care are loc fenomenul (orizontal, vertical), se pot distinge interacţiuni specifice.

În situaţiile în care stresul şi frustrarea sunt cauzate de o sursă nedefinită sau inaccesibilă sau prea puternică sau respectată pentru a fi atacată, grupul îşi poate îndrepta ostilitatea împotriva unei persoane mai puţin puternice, folosind-o ca ţap ispăşitor (Thylefors, 1987; Bjőrkvist, 1992; Brodsky, 1976 citaţi de Einarsen, 1999). Deoarece comunicarea rezultată în urma unui asemenea proces, frecvent este sortită eşecului, se crează un cerc vicios în urma căruia i-a naştere soluţia-victima-este-de-vină (în engl. blaming-the-victim-solution) (Fischer şi Reidesser, 2001).

2.      Nivelul organizaţional larg (organizaţia în ansamblu), corespunde conform modelului lui Davenport, Schwartz şi Elliott (2002), factorului cultura şi structura organizaţiei.

Există trei motive care stau la baza proliferării mobbingului (Davenport, Schwartz şi Elliott, 2002):

mobbingul este ignorat, tolerat, greşit interpretat sau chiar încurajat de companie sau de managementul organizaţiei;

acest comportament nu a fost încă identificat ca distinct de hărţuirea sexuală sau de discriminare;

cel mai adesea, victimele se simt distruse şi extenuate. Ele se simt incapabile să se apere singure; sunt lăsate singure să iniţieze acţiuni legale.

Pe de altă parte, în urma a aproximativ 800 de studii de caz, a fost identificat un pattern disfuncţional ce constă în metode şi proceduri de lucru lacunare şi un management aproape neajutorat sau dezinteresat (Becker, 1995; Kihle, 1990; Leymann, 1992b; Niedl, 1995, citaţi de Leymann, 1996). Nuanţând, Zlate (2007) menţionează, trei factori principali:

a.    organizarea muncii, care poate genera situaţii de:

supraîncarcare cantitativă a postului;

subîncărcare calitativă;

lipsa regulilor, interferenţa atribuţiilor etc.

b.   conceperea sarcinilor

c.   coordonarea şi direcţionarea angajaţilor

La acest nivel, mobbing-ul are loc doar dacă agresorul simte că are încuvinţarea, este încurajat sau cel puţin are permisiunea implicită a superiorului să se comporte în această manieră (Einarsen, 1999). Această afirmaţie poate fi completată cu precizarea că şi dacă este descurajată sau nu are încuvinţarea sau suportul psihologic al superiorului, dacă nu sunt luate măsurile adecvate, acesta îşi poate relua/urma cursul deoarece trebuie înţeleasă cauza şi intervenit asupra ei şi nu numai asupra simptomului/efectului (comportamentului).

De asemenea, la acest nivel un factor important îl reprezintă modurile în care sunt proiectate posturile de muncă în care cooperarea/interacţiunea cu ceilalţi angajaţi/colegi sau cu şeful are rol foarte important. Zapf, Knorz şi Kulla (1996) afirmă că în asemenea posturi ţintele mobbingului sunt mai frecvente decât în posturile care nu solicită un grad crescut de interacţiune pentru îndeplinirea sarcinilor. Tot legat de posturi, Drucker (2006) menţionează posturile făcătorii de văduve (în engl. widow makers), care prin constituţia lor dau gata pe oricine îl ocupă (nu este vorba de competenţe sau personalitate ci de însuşi caracteristicile postului). Ocupantul unui asemenea post nu va putea să-şi îndeplinească atribuţiunile şi este posibil să îi fie afectat şi modul de comunicare cu ceilalţi, aspecte care pot degenera. Autorul sugerează că reproiectarea postului, împărţirea sarcinilor cu un alt angajat sau desfinţarea postului (şi împărţirea sarcinilor la mai mulţi angajaţi) pot fi soluţii pentru această problemă.

Din punct de vedere structural, organizaţia poate să faciliteze instaurarea dublei organigrame (Heintz, 2002), adică funcţionarea în paralel cu organigrama oficială, a unei organigrame neoficiale dar funcţionale – alcătuită din angajaţii mai vechi sau din cercuri de interese – de multe ori cu o influenţă mai mare decât cea oficială. Dubla organigramă este una din semnele vulnerabilităţii organizaţiei respective şi relevă probleme profunde.

Pe de altă parte, cultura organizaţională în sine poate fi disfuncţională prin valorile şi practicile organizaţionale împământenite. Kets de Vries şi Miller (1984) menţionează cinci tipuri de astfel de culturi/organizaţii: dramatică, detaşată, suspicioasă, depresivă şi compulsivă. Status-quo-ul disfuncţional îndelungat al acestor tipuri de culturi, poate avea la bază şi o politică organizaţională rezistentă la schimbare – vezi şi sindromul scoicii (Kets de Vries, 2007) – în pofida feedbackului evident (rezultate slabe, climat tensionat etc.). La polul celălalt, se află organizaţiile orientate exclusiv pe îndeplinirea obiectivelor, dezvoltând  culturi precum scopul scuză mijloacele (Sheehan, 1999) sau cultura angajează-concediază (în engl. hire and fire) care are la bază principiul ori vii cu un input ori devii tu însuţi un output (Kets de Vries, 2007). Acest proces este surprins de cunoaşterea comună prin expresia extremele nu sunt sănătoase, aspect care are la bază un alt principiu important din psihologie: manifestarea excesului este camuflarea carenţei (Perciun, 2004).

De asemenea, atât la nivelul acesta cât şi la cel imediat (situaţional), erorile de atribuire din partea colegilor şi a managementului tind să creeze explicaţii bazate exagerat pe caracteristici personale, ignorând cele de mediu (Jones, 1984, citat de Leymann, 1996). Gavreliuc (2002) menţionează următoarele erori de atribuire:

  1. eroarea fundamentală de atribuire – poate fi descrisă ca tendinţa de a supraestima impactul cauzelor dipoziţionale (interne) asupra comportamentului celuilalt; exagerăm comportamentele celuilalt ca şi cum ar reprezenta un anumit profil de personalitate
  2. efectul actor-observator – de exemplu eşecul personal îl atribuim cauzelor externe, situaţionale, dar ale celuilalt le atribuim unor cauze interne (neatent, leneş, imatur etc.)
  3. eroarea atribuirii instrumentale – când acţiunile noastre sunt încununate cu succes, le atribuim unor cauze interne (sunt deştept, m-am pregătit etc.) iar când sunt sortite eşecului le percepem ca fiind cauzate din exterior (a fost gălăgie, nu am avut instrumente bune, nu a funcţionat aparatul cum trebuie etc.); în cazul celuilalt, facem invers: când reuşeşte – este norocos, a avut pile, bani etc. – iar când greşeşte – e un nepriceput, e neserios, leneş etc.
  4. eroarea propriei supraestimări – poate fi descrisă ca tendinţa protagoniştilor de a supraestima (în special când evenimentul este ambiguu sau încărcat de afectivitate negativă) numărul subiecţilor care gândesc şi se comportă în acelaşi mod cu ei .
  5. eroarea suprageneralizării – se exprimă prin înclinaţia noastră de a generaliza, de la un factor specific, trăsăturile întregului; dintr-o excepţie sau eveniment izolat, facem lege/regulă

3. Nivelul extraorganizaţional

Acest nivel cuprinde toate acele grupuri, colective, entităţi şi instituţii existente în societate, ca de asemenea şi valorile care le susţin şi care participă la influenţa organizaţiei respective. Acestea sunt alcătuite în principal din trei elemente: instituţional, sociocultural şi sprijin direct acordat victimei (suport social).

În fine, unul din cei mai importanţi factori, cel care leagă şi mişcă aspectele menţionate într-un mod specific şi unic, este mentalitatea. Mentalul colectiv sau mentalitatea desemnează un ansamblu de imagini mentale, proprii unei realităţi sociale, care întreţin consensul unui grup şi care asigură solidaritatea comunitară (Gavreliuc, 2002). Mentalitatea este o grilă de citire a realităţii, care ordonează orientarea psihosocială a individului. Astfel, valori, principii, legi, concepte etc., definite relativ identic în culturi diferite, sunt înţelese diferit. De exemplu, tipul de cultură universalist vs. particularist poate să ofere informaţii relevante pentru mediul în care funcţionează organizaţia şi asupra membrilor acesteia. Pe scurt,  cultura universalistă pune accent pe regulile de convieţuire (legi, norme etc.) şi tratează egal toţi membri ei, pe când cultura particularistă pune accent pe relaţii (de exemplu de prietenie) şi lasă loc interpretărilor (excepţiilor) în aplicarea regulilor. De exemplu, imaginaţi-vă cum v-aţi simţi într-unul din cele două situaţii descrise de Daniels ( 2007):

“un medic ar spune: Mi-am elaborat propriul stil de a opera. Am să vă operez pe creier puţin diferit faţă de cum ar face-o alţi chirurgi. Nu trebuie să vă îngrijoraţi. M-am obişnuit cu stilul meu de a opera şi am înregistrat şi câteva succese.

Sau imaginaţi-vă că un pilot anunţă pasagerii prin difuzoare: Voi ateriza cu acest avion puţin diferit faţă de procedurile cerute de FAA; am o metodă proprie. Mi se pare că pista desemnată astăzi de turnul de control nu este cea mai bună, aşa încât am să folosesc alta. Va fi mai bine, vă asigur“.

Înapoi la Cuprins

Dinamica

În literatura de specialitate există mai multe descrieri relevante pentru tema dezbătută, dintre care le  menţionez doar pe cea a lui Bogathy (2002) legată de conflictul interpersonal şi pe cea a lui Einarsen (1999) legată de mobbing. Ambele sunt prezentate şi în Kovacs (2008). Deoarece aşa cum am menţionat la secţiunea definire, definiţia de referinţă a mobbing-ului pentru noi este cea a lui Leymann (1996), în continuare voi prezenta cele patru faze ale mobbing-ului după acelaşi autor:

  1. incidente critice – situaţia de început este deseori presărată cu mici conflicte (inerente la locul de muncă); mobbing-ul, deseori, este văzut ca un conflict escaladat; transformarea conflictelor de la acest nivel în mobbing se poate datora unor stigmate/prejudecăţi/discriminări sau unui management lacunar;
  2. mobbing şi stigmatizare – acţiunile din cadrul mobbing-ului pot conţine comportamente care, în condiţii normale de interacţiune, nu sunt în mod necesar agresive sau de izolare; oricum, folosite frecvent şi timp îndelungat, aceste comportamente pot stigmatiza persoana; stigma desemna în limba greacă un semn corporal depreciativ care întreţinea o infirmitate morală purtătorului ei (Gavreliuc, 2002).
  3. cea de-a treia fază este caracterizată de intervenţia managementului; acesta recunoaşte oficial cazul; din dorinţa de a rezolva repede situaţia, se poate ajunge la grave încălcări ale drepturilor victimei; în această fază, atribuirea şi erorile ei pot juca un rol-cheie; situaţia, în această fază, poate fi amplificată în defavoarea victimei, în cazul în care managementul este cel care întreţine climatul organizaţional; astfel, Einarsen (1999) afirmă că trei sferturi dintre manageri văd situaţia ca un tratament normal faţă de o persoană dificilă sau nevrotică;
  4. cea de-a patra fază se finalizează prin excluderea din câmpul muncii; consecinţele sunt grave, deoarece această situaţie este probabil responsabilă de dezvoltarea unor tulburări pentru care victima va căuta ajutor; şansele de a fi diagnosticată incorect sunt ridicate, deoarece există posibilitatea ca victimei să nu-i fie crezută povestea sau, din cauza comodităţii, de a nu căuta evenimentele sociale declanşatoare; exemple de diagnostic incorect: paranoia, tulburare  maniaco-depresivă sau tulburare de caracter (Leymann, 1996).

Dar care este conţinutul acestor etape? Ce fac agresorii sa-şi atingă scopul? Rândurile care urmează descriu concret cum este activată această dinamică. Dacă ţinem cont de caracterul sistematic – cel puţin odată pe săptămână şi cel puţin şase luni consecutiv – ale acestor comportamente, putem să deducem şi efectul de traumatizare cumulativă (Fischer şi Reidesser, 2001) a fenomenului şi evoluţia celor patru faze prezentate anterior.

Leymann (citat de Zlate, 2007): a descoperit, în cursul a 300 de interviuri, 45 de comportamente pe care le adoptă agresorii faţă de victimă, pe care le-a dispus în 5 categorii, astfel:

1.  acţiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima:

  • superiorii ierarhici îi refuză victimei posibilitatea de a se exprima
  • victima este constant întreruptă când vorbeşte
  • colegii împiedică victima să se exprime
  • colegii ţipă, jignesc victima
  • este criticată munca victimei
  • se critică viaţa privată a victimei
  • victima este terorizată prin apeluri telefonice
  • victima este ameninţată verbal
  • ameninţarea victimei în scris
  • refuzarea contactului cu victima
  • ignorarea prezenţei victimei


2.  acţiuni vizând izolarea victimei

  • nu se vorbeşte niciodată cu victima
  • victima nu este lăsată să se adreseze altei persoane
  • victimei i se atribuie un alt post, care o îndepărtează şi izolează de colegi
  • li se interzice colegilor să vorbească cu victima
  • se neagă prezenţa fizică a victimei

3.  acţiuni ce presupun desconsiderarea victimei în faţa colegilor:

  • victima este vorbită de rău sau calomniată
  • se lansează zvonuri la adresa victimei
  • ridiculizarea victimei
  • se pretinde că victima este bolnavă mintal
  • constrângerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric
  • se inventează o infirmitate a victimei
  • se imită acţiunile, gesturile, vocea victimei, pentru a o ridiculiza mai bine
  • sunt atacate convingerile politice sau credinţele religioase ale victimei
  • se glumeşte pe seama vieţii private a victimei
  • se glumeşte pe seama originii sau naţionalităţii ei
  • victima este obligată să accepte activităţi umilitoare
  • notarea inechitabilă şi în termeni rău intenţionaţi a muncii victimei
  • deciziile victimei sunt puse sub semnul întrebării sau contestate
  • agresarea victimei în termeni obsceni sau insultători
  • hărţuirea sexuală a victimei (prin gesturi sau propuneri)

4.  discreditarea profesională a victimei

  • nu i se atribuie sarcini de realizat
  • privarea victimei de orice ocupaţie şi vegherea ca victima să nu-şi găsească singură vreo ocupaţie
  • încredinţarea unor sarcini inutile sau absurde
  • acordarea de activităţi inferioare competenţelor
  • atribuirea în permanenţă a unor sarcini noi
  • impunerea executării unor sarcini umilitoare
  • încredinţarea unor sarcini superioare calificării, în scopul discreditării victimei

5.  compromiterea sănătăţii victimei

  • încredinţarea unor sarcini periculoase şi nocive pentru sănătate
  • ameninţarea cu violenţe fizice
  • agresarea fizică a victimei, fără gravitate, cu titlu de avertisment
  • agresarea fizică gravă, fără reţineri
  • i se provoacă intenţionat victimei cheltuieli, cu intenţia de a-i produce prejudicii
  • provocarea de neplăceri la domiciliu sau la locul de muncă
  • agresarea sexuală a victimei.

Până la urmă, mobbingul este o tulburare de relaţionare, în sensul că un set de comportamente ale unui (unor) individ (indivizi) ţintesc un alt individ (indivizi) cu scopul de a-l (a-i) neutraliza. Modul prin care are loc acest lucru se bazează pe comunicare, care este într-o accepţiune largă un schimb de informaţii, care până la comportament, suferă o serie de modificări (Figura 2.):

Senzaţii →percepţii →reprezentări →gândire→credinţe/valori→atitudini/opinii →comportamente

Figura 2. Procesul transformării informaţiei

Dinamica derulării devine foarte complexă dacă avem în vedere că poate să funcţioneze şi invers, de exemplu: gândirea poate să fabrice reprezentări care pot deveni percepţii, care ulterior să pornească procesul prelucrării informaţiei noi, în vederea acţiunii. Altfel spus, în realizarea percepţiei intervin toate funcţiile cognitive: atenţia, memoria, gândirea, dar şi intenţionalitatea motivată a subiectului, din care derivă anumite aşteptări perceptive. Astfel, un comportament poate îmbrăca sensuri multiple. Aceste sensuri sunt descifrate mai mult sau mai puţin fidel, conştient sau inconştient, de oamenii implicaţi într-o comunicare.

Pe de altă parte, într-o organizaţie, angajaţii se pot achita de sarcini mai mult sau mai puţin eficient şi în funcţie de natura proceselor de interacţiune, cooperare sau competiţie, procese care în timp relativ scurt crează un climat specific iar pe timp îndelungat contribuie la formarea culturii organizaţionale, care odată împământenită este dificil de schimbat.  De exemplu, într-un climat  competiţional, oamenii percep sensibilitate pentru diferenţele dintre părţi, pe când în cooperare aceştia pun accent pe similarităţile dintre ei. De asemenea, într-un climat competiţional, oamenii au tendinţa de a fi suspicioşi, orientaţi către exploatare pe când în cooperare oamenii au încredere unul în celălalt şi sunt orientaţi către ajutorare. Nu în ultimul rând trebuie avut în vedere că în competiţie deseori câştigul unuia (individ sau grup) înseamnă neajunsul celuilalt, pe când în cooperare oamenii au tendinţa să echilibreze câştigurile, efortul şi pierderile.

De asemenea, deoarece în orice organizaţie interdependenţa departamentelor şi comunicarea formală şi informală sunt necesare şi prezente, un rol important în formarea unei anumite atitudini sau în dezvoltarea comportamentelor, îl are feed-back-ul.

În figura 3 (Groza, 1999, adaptare după Radu, 1994) este prezentat modul în care se schimbă un comportament la nivel individual, sub influenţa feed-back-ului; schema funcţionează circular, în ordinea numerotării: fiecare element care se întoarce la eu, cel din prezent formându-l pe cel eu, cel din viitor. Astfel, percepţia devine o premisă a schimbării, configurând lanţul demersului cognitiv într-un mod specific. De exemplu, dacă angajaţii vor percepe că prin competiţie îşi pot satisface nevoile legate de atribuţiile postului, vor dezvolta un mod de relaţionare caracteristic competiţiei.

groza-1-feedback-2

Figura 3. Feedback 360′

(Groza, 1999, adaptare după Radu, 1994)

Pe de altă parte, aşa cum am menţionat în secţiunea definire, opusul agresivităţii este comportamentul prosocial (Mitrofan, 1996), motiv pentru care în rândurile care urmează vom prezenta câteva aspecte ale uneia dintre subcategoriile comportamentului prosocial şi anume comportamentul de într-ajutorare. În cadrul organizaţiilor, întrajutorarea ia forma închiderii eficiente a procesului de interdependenţă şi este condiţionat într-o măsură semnificativă de climatul organizaţional, între cele două existând o relaţie de construcţie reciprocă. Un rol important în acest proces îl are încrederea, deoarece ea este cea care permite organizaţiilor să lucreze (Bennis şi Nanus, 1985 citat de Bruhn, 1991). Încrederea este gradul în care o persoană se simte asigurată că o altă persoană nu va dezvolta acţiuni răuvoitoare sau arbitrare şi, într-o anumită măsura, în care o persoană poate aştepta predictibilitate în comportamentul altora prin ceea ce este normal de aşteptat de la o persoană care acţionează în buna credinţă (Gabarr, 1978, citat de Smith, Birney, 2005).

Încrederea permite finalizarea cu succes a încercărilor de relaţionare. Ea are efecte benefice asupra organizaţiei; de exemplu:

măreşte flexibilitatea strategică;

măreşte adaptabilitatea organizaţiei.

În consecinţă, prezenţa conflictelor în cadrul unei organizaţii este direct proportională cu erodarea încrederii.

În figura 4 este prezentat modul în care funcţionalitatea individuală prezentată în figura 3, este nuanţată, fiecare etapă având specificul ei, atât din punct de vedere psihologic, cât şi comportamental. Dacă, în cazul cooperării, demersul cognitiv facilitează procesul decizional în acordarea ajutorului, şansele de a se ajunge în ultima etapă (acordarea ajutorului) sunt ridicate, în cazul competiţiei, aceste şanse scad considerabil, individul dezvoltând o logică egocentrică, în care deresponsabilizarea cu privire la celălalt devine o prioritate. Circuitul se reia şi se amplifică de fiecare dată când este activată miza, iar individul decide şi se comportă în sensul neacordării ajutorului.

groza-2-ajutor-2

Figura 4. Acordarea ajutorului ca proces decizional stadial

(Groza, 1999, adaptare după Radu, 1994)

„Atunci când acţiunea se cere făcută, non-acţiunea e culpabilă.” (Radu, 1994, citat de Groza, 1999).

Ca revers al acestor patru modalităţi (stadii) de angajare într-o conduită prosocială de acordare a ajutorului, autorul menţionează şi patru motive datorită cărora oamenii nu se angajează în astfel de conduite :

  1. NU PERCEP situaţia ca alarmantă ;
  2. NU SE SIMT RESPONSABILI în a acorda asistenţă ;
  3. Consideră COSTURILE implicate ca fiind prea mari ;
  4. Ar vrea să ajute, dar NU ŞTIU CUM.

Un rol important în acordarea/neacordarea ajutorului îl pot avea şi păstrătorii porţii (în engl. gatekeepers) prin controlarea fluxului şi conţinutului informaţional. Aceştia sunt persoane, de obicei cheie, care au acces la informaţii mai mult sau mai puţin importante şi care decid/filtrează ce informaţii trec mai departe şi cui. Deseori, în acest proces, mai mult sau mai puţin voit se denaturează sensul iniţial al informaţiei în funcţie de interese. Dar, gatekeepers poate fi şi un departament, grup, organizaţie sau instituţie.

Subiecţii intervievaţi într-o cercetare legată de cauzele mobbing-ului (Einarsen, 1999) au descris locul de muncă astfel: stres mult, climat competiţional, conflicte interpersonale frecvente, comportamente de întrajutorare puţine, lider autoritar. Într-un climat competiţional (din punct de vedere economic), angajaţii neproductivi sunt sacrificaţi în interesul organizaţiei; modul în care are loc acest sacrificiu ia de multe ori drumul mobbing-ului; această abordare scuteşte managementul de probleme şi cheltuieli ulterioare (de exemplu, concedierea trebuie să urmeze un demers formal, să fie iniţiată etc.).

Într-o altă cercetare (Liefooghe şi Olafsson, 1999), au fost identificate următoarele reprezentări pentru interpretarea incidenţelor (legate de mobbing): scandalagiu, deprofesionalizare, insecuritate, dispoziţie proastă, dezbină şi stăpâneşte, excluziune, jenă, injustiţie, ipocrizie, egoism, control, putere, manager (bun sau rău), înjosire, presiune, stres, bruscare, victimă, personalitate slabă. Fiecare reprezentare corespunde unui set de credinţe, atitudini şi comportamente. De exemplu, reprezentarea stresului (vezi şi figura 3) include credinţe despre cauzalitatea stresului, despre comportamentul oamenilor stresaţi şi despre cum trebuie să te comporţi cu oamenii stresaţi. În interviurile realizate (Liefooghe şi Olafsson,1999), a fost sugerată ideea conform căreia un manager care apelează la mobbing este stresat. De altfel scuza stresului sau a preocupării este invocată frecvent ca un efect colateral al binelui comun, care în tema dezbătută, frecvent poartă amprenta principiului machiavelic scopul scuză mijloacele.

Decât a permite astfel de reprezentări, organizaţia (conducerea) ar trebui să populeze vocabularul (atât verbal, cât şi comportamental) angajaţilor cu alte reprezentări sub forma politicii sau a regulamentului intern dar desigur şi asigurarea implementării adecvate a acestora.

Înapoi la Cuprins

Consecinţe

Fără argumentele acestui subcapitol, importanţa mobbing-ului ar fi mult mai scăzută (de altfel, nu ar exista), deoarece rândurile care urmează descriu insuficienţe cu consecinţe semnificative pe mai multe planuri.

a. În plan individual, consecinţele privesc atât victima cât şi agresorul.

Victima poate dezvolta tulburări ale căror caracteristici vizează:

instinctele: alimentaţia (anorexie, bulimie), somnul (insomnii, coşmaruri, bruxism etc.), viaţa sexuală

dispoziţia: melancolie, tristeţe, apatie etc.

relaţionarea/comportamentul: auto-heteroagresivitate, izolare (Zlate, 2007), fobie socială (Einarsen, 1999).

Atitudinea pozitivă faţă de activitate în general poate să scadă sau să se piardă (în formele mai severe) şi poate creşte gradul de fatigabilitate. În consecinţă satisfacţia în muncă scade, aspect care antrenează şi scăderea randamentului şi a performanţelor (Zlate, 2007), ceea ce poate fi folosit de agresori împotriva victimei, ca dovadă a incompetenţei, creându-se astfel un cerc vicios. Cu timpul, victima poate dezvolta anxietate generalizată cu atac de panică, cu simptomatologie obsesiv-compulsivă, fobică, somatoformă (Zlate, 2007; Einarsen, 1999) şi sindrom postraumatic de stres (Leymann şi Gustafsson, 1996).

Nici agresorul nu este ferit de consecinţele propriilor acţiuni. Preocupat să dezvolte diversele comportamente împotriva victimei (vezi secţiunea dinamica) acesta tinde să-şi neglijeze implicarea în muncă (consumă timp, efort). Pe de altă parte, din moment ce recurge la mobbing înseamnă că şi satisfacţia în muncă este scăzută, ceea ce împreună cu neglijenţa afectează şi randamentul şi performanţele, creându-se şi de această dată un cerc vicios care întreţine conflictul. Dintr-un alt punct de vedere, decizia (mai mult sau mai puţin conştientă) de a apela la mobbing, indică un anumit grad de disperare, frustrare (Magda, 2000), care poate să aibă la bază o disonanţă cognitivă (discrepanţă între ceea ce este/are şi ceea ce ar fi trebuit să fie/aibă sau ceea ce ar vrea să fie/aibă) mai veche – caz în care psihologia agresorului are rol principal în debutul şi proliferarea mobbingului iar factorii organizaţionali au rol de menţinere – sau mai nouă, posibil creată de factorii organizaţionali (vezi secţiunea factori). În ambele cazuri există posibilitatea ca şi agresorul să dezvolte anumite insuficienţe/tulburări. Cu alte cuvinte, ca în orice luptă, pierderile sunt de ambele părţi, cu ponderi şi/sau conţinuturi diferite.

b. La nivelul grupului de muncă, mobbing-ul îşi face simţită prezenţa acaparând o parte din timpul şi preocupările martorilor direcţi sau indirecţi. Angajaţii vorbesc între ei şi află ceea ce face agresorul şi cine este ţinta. Cu timpul, informaţiile care circulă pe această cale – bârfă – pot să denatureze şi să pornească alte conflicte. În consecinţă, scade încrederea, iar relaţiile profesionale au de suferit ca urmare a degradării calităţii comunicării (Zlate, 2007). Această degradare este mai acută în cazul martorilor direcţi (cei care văd efectiv ceea ce se intâmplă) deoarece aceştia sunt puşi în faţa unei decizii – ori intervin şi suportă consecinţele (vezi figura 6. Acordarea ajutorului ca proces decizional stadial în cadrul secţiunii dinamica), ori nu intervin şi în timp îşi reglează disonanţa cognitivă a indezirabilului trăit (vezi şi motivele pentru care nu dezvoltă întrajutorarea, din cadrul aceleaşi secţiuni). În ambele cazuri, martorii îşi  pot pune întrebarea cine-i următorul? Această reglare cognitiv-emoţională a indezirabilului trăit are la bază nevoia omului pentru structură şi de a da sens lumii, mediului şi lui însuşi, cu atât mai mult cu cât experienţele negative crează o sete narativă, o nevoie de a explica aceste experienţe pentru a reduce nesiguranţa inerentă care le însoţeşte şi pentru a furniza iluzia înţelegerii şi a controlului (Spence, 1982 citat de Schneider şi Dunbar, 1992). În concluzie, la nivelul grupului de muncă, mobbing-ul afectează negativ dinamica grupului, climatul organizaţional, motiv pentru care poate creşte absenteismul (angajaţii nu mai vin cu plăcere la servici), fluctuaţia de personal (se pleacă din cauza climatului organizaţional, chiar dacă nu sunt implicaţi în direct în mobbing). De asemenea are de suferit şi imaginea firmei din cauza informaţiilor negative vehiculate de angajaţii nemulţumiţi sau de procesele legate de conflicte de muncă în care poate fi antrenată organizaţia (vezi şi statisticile legate de conflicte de muncă, sursa www.insse.ro ).

c. la nivel societal, mobbing-ul consumă timp, bani, energie pentru susţinerea unor programe de recuperare socio-profesională, a şomajului, refacerea echilibrului victimei etc.

De menţionat că prevenţia şi intervenţia în stadiile de început reduc costurile directe şi indirecte pe termen mediu şi lung comparativ cu intervenţia întârziată (în stadii finale) sau post factum. Cu alte cuvinte pentru fiecare dintre nivelurile menţionate există posibilitatea prevenirii sau tratamentului, pentru că mobbing-ul este un fenomen complex cu soluţii clare. Pâna la urmă, mobbing-ul poate fi considerat o chestiune de decizie, de preocupare pentru calitatea relaţiilor de muncă şi a eficienţei organizaţionale.

Înapoi la Cuprins

Soluţii / Recomandări

Una dintre cele mai importante abordări de prevenire a mobbingului este reprezentată de contact, de cunoaşterea nemijlocită a realităţii de pe teren, din organizaţie (din departamente, de pe linia de producţie etc.).  Acest lucru este recomandat în special celor de la departamentele de resurse umane dar şi managementului (de orice nivel), a căror muncă este preponderent de birou. Această abordare oricum se va face în momentul când lucrurile scapă de sub control, postfactum (atunci este mai degrabă o anchetă) şi de aceea este recomandat a se introduce ca practică obişnuită şi pentru alte aspecte (prevenirea accidentelor de muncă, eficientizarea muncii etc.) decât mobbing-ul. Contactul poate fi o metodă eficientă împotriva sindromului muncii de birou şi a turnului de fildeş. Pentru că aşa s-a născut psihologia – interacţiune, obervaţie, contact nemijlocit.

Un alt aspect recomandat este accesibilitatea liderilor şi a managerilor de orice nivel. Inaccesibilitatea (de exemplu prin gatekeeper – de exemplu secretara – , prin proceduri sau refuzul personal) acestora pentru angajaţi, ca practică frecventă poate duce la acutizarea unor probleme (şi de altă natură decât mobbing-ul). Cele două metode presupun reţele bune de comunicare în organizaţii şi o cultură organizaţională suportivă (de exemplu reclamaţii/comunicare fără represalii).

Crearea unei culturi a igienei psihologice la locul de muncă este un alt mijloc foarte important în reducerea riscului de apariţie a mobbing-ului şi în general în reducerea stresului ocupaţional şi în creşterea stării de bine a angajaţilor. Sunt binecunoscute studiile de specialitate (în special psihologia organizaţional-managerială) care atestă avantajele (în termeni de eficacitate, eficienţă, productivitate, creşterea vânzărilor, confort psihologic etc.) de exemplu a creării unui climat suportiv, a unei echipe eficiente, a valorificării potenţialului creativ, de dezvoltare a încrederii şi a respectului între membrii unei organizaţii, de promovare a stării de bine în organizaţii, etc.  La modul cel mai simplu, este vorba de logica bunului simţ conform căreia fumatul dăunează sănătăţii şi nu invers (Sava, 2004).

Bogathy (2002) descrie o serie de măsuri şi stiluri personale de soluţionare a conflictelor în organizaţii, dintre care:

  1. pentru administrarea conflictului intergrupal:
    1. strategii de evitare a conflictului
    2. strategii de dezamorsare
    3. strategii de rezolvare
    4. strategii de confruntare
  2. stilul personal de soluţionare:
    1. stilul de cooperare
    2. stilul de evitare
    3. stilul de adaptare
    4. stilul de compromis
    5. stilul de confruntare

Fiecare dintre aceste stiluri sau strategii poate fi folosit în prevenţia sau intervenţia în procesul de mobbing, cu condiţia să se potrivească situaţiei. Cu alte cuvinte fiecare are caracteristicile, avantajele şi dezavantajele lui. Folosirea inadecvată, exagerarea unui stil sau strategii, are un efect de bumerang (ca şi folosirea inadecvată a team-building-ului) în abordarea conflictelor – pe moment tensiunile se liniştesc, dar apar în altă formă sau sunt împrumutate altor persoane. Trainingurile de conştientizare a stilului propriu de abordare a situaţiilor conflictuale precum şi cele de dezvoltare a abilităţilor şi a cunoaşterii diferitelor modalităţi de abordare a conflictelor pot fi foarte utile dacă se bazează pe identificarea nevoilor de training ale fiecăruia, ale caracteristicilor grupului şi ale culturii organizaţionale.

Zlate (2007) de asemenea prezintă o serie de măsuri de prevenţie/contracarare şi în aceeaşi carte se regăsesc şi alte informaţii relevante pentru temă, în capitolul patologia organizaţională, iar Rayner (1999) menţionează că nu este etic ca mobbing-ul să fie simulat în laborator (experiment)  – eventual se pot face jocuri de rol cu actori profesionişti. De asemenea, Pikas (1989) recomandă profesorilor două metode de a combate bullying (hărţuirea psihologică între elevi):

de a promova atitudini ce descurajează fenomenul în rândul elevilor

de a interveni terapeutic – în sensul medierii/rezolvării conflictelor şi a situaţiei

În Kovacs (2008) sunt descrise o serie de măsuri:

  1. prevenţia apariţiei mobbing-ului:
    1. popularizarea informaţiilor cu privire la mobbing – prin workshop-uri, traininguri sau diferite alte acţiuni
    2. precizarea explicită în regulamentele interne a conduitelor interzise la locul de muncă
    3. dezvoltarea abilităţilor de comunicare, relaţionare, educare emoţională
    4. reducerea stresului ocupaţional
    5. încurajarea comportamentului respectuos şi a celui de într-ajutorare şi descurajarea impoliteţei la locul de muncă (în engl. workplace incivility)
    6. elaborarea de politici motivaţionale adecvate atingerii nevoilor organizaţiei şi nevoilor membrilor acesteia
    7. dezvoltarea şi încurajarea unui climat etic (vezi şi Popescu, 2008) şi suportiv
  2. diagnoza şi intervenţia timpurie:
    1. organizarea muncii, proiectarea fişelor de post (şi înţelegerea/asumarea acesteia de către parţi), controlul şi coordonarea angajaţilor
    2. crearea condiţiilor optime de muncă
    3. crearea unor sisteme de pedeapsă/recompensă adecvate, transparente  şi funcţionale – angajaţii tind să se comporte aşa cum se comportă cel recompensat.
    4. efectuarea unor diagnoze periodice la nivel organizaţional, grupal (departamental) şi individual
    5. crearea unor proceduri de preluare/rezolvare a sesizărilor (de exemplu audienţa la manager sau constituirea unei cutii în care angajaţii îşi pot pune sub regim de anonimat, sesizările)
    6. interviul la plecarea din organizaţie (în engl. exit interwiev) poate fi un instrument foarte folositor pentru prevenţia mobbingului şi pentru alte aspecte/probleme organizaţionale
  3. măsuri centrate pe caz (Zlate, 2007):
    1. reconcilierea părţilor
    2. reabilitarea vocaţională
    3. reabilitarea juridică
    4. consiliere individuală şi psihoterapie sau
    5. crearea unor grupuri de suport
  4. măsuri generale:
    1. adoptarea unei legi
    2. iniţiative instituţionale, organizaţionale (de exemplu proiecte de responsabilitate socială), de grup sau individuale – descurajarea oricărei forme de discriminare (etnie, religie, sex, profesie etc.)
    3. elaborarea unui ghid de bune practici la nivel naţional în acord cu tendinţele UE
    4. reconsiderarea criteriilor de încadrare a bolilor profesionale
    5. promovarea toleranţei interculturale (reducerea prejudecăţilor, discriminărilor); Triandis (2006) descrie persoana inteligentă cultural ca fiind cineva care ia decizii referitoare la o persoană doar în urma cunoaşterii semnificaţiei culturale a conţinutului vehiculat în interacţiune/comunicare (de exemplu colectivism/individualism, idiocentrism/alocentrism etc.)
    6. comunicare inter-profesională (în special din domeniile sănătate şi educaţie) – psihologi, psihoterapeuţi, medici de familie, psihiatri, profesori etc.

Toate aceste măsuri trebuie să fie consistente în ceea ce priveşte raportul explicit (asumat)/implicit (funcţional), adică să fie şi respectate şi să fie alcătuite pe principiile respectului reciproc, al competenţei şi al sinergiei eforturilor.

Pe de altă parte, Quigg (2005, vezi figura 5) prezintă un model de intervenţie, care adaptat poate fi şi de prevenţie a mobbing-ului, evidenţiind importanţa factorilor organizaţionali (cu precădere managementul/conducerea).

Hărţuirea este simţită de ţintă prin intermediul comportamentelor (detaliate în secţiunea dinamica), iar, după începerea acesteia pot fi posibile acţiunea sau inacţiunea, fiecare cu deznodământul specific (victimă vs. supravieţuitor). De menţionat că oricine, indiferent de nivelul de pregătire şi/sau personalitate (puternică/slabă) sau alte caracteristici individuale (asertivitate, inteligenţă emoţională etc.) poate fi ţinta mobbing-ului. O configuraţie excepţională – competenţă ridicată + personalitate puternică + abilităţi excepţionale (nivel de asertivitate şi inteligenţă emoţională ridicate ş.a.m.d.) – poate cel mult să întârzie inevitabilul (îmbolnăvirea sau demisionarea/concedierea) sau să grăbească refacerea (vezi şi Dinu, 2005). De aceea Quigg (2005) numeşte figura menţionată, mitul autoajutorării, abordare întâlnită la majoritatea autorilor. De multe ori ţintele mobbing-ului devin prea târziu conştiente de adevărata amploare a fenomenului şi anume atunci când apar şi semnele (vezi consecinţe la nivel individual), deoarece pe de o parte consideră că pot să controleze situaţia iar pe de altă parte percep deformat subtilitatea comportamentelor (de exemplu mi s-a părut , se întâmplă, cred că eu am greşit etc.). De aceea  managementul/conducerea joacă un rol hotărâtor în prevenţia şi intervenţia în cazul hărţuirii la locul de muncă.

quigg-1-2

Figura 5. Mitul autoajutorării (Quigg, 2005)

Înapoi la Cuprins

Concluzii

După cum aţi putut observa, acest fenomen ascunde insuficienţe organizaţionale, grupale şi individuale, aspecte care luate împreună costă organizaţia şi oamenii acesteia, resurse (timp, bani, materiale, clienţi etc.). Altfel spus, neproliferarea mobbing-ului înseamnă inexistenţa insuficienţelor sau controlul eficient, optim, al tuturor factorilor menţionaţi.

Există intrumente, metodologii precum şi specialişti care să le folosească adecvat în folosul organizaţiilor şi a oamenilor acestora în sensul reducerii sau rezolvării situaţiilor de mobbing şi nu numai (vezi şi comportamente contraproductive).

În prezent, descurajarea mobbing-ului sau a altor fenomene disfuncţionale, sau investirea în oameni şi în dezvoltarea profesională a acestora, rămâne o opţiune. Şi sunt multe opţiuni – iar unele sunt eficace şi avantajoase.

Înapoi la Cuprins

Bibliografie

Bogathy, Z. (2002). Conflicte în organizaţii, Eurostampa, Timişoara.

Branham, L. (2005). The 7 Hidden Reasons Employees Leave – How to Recognize the Subtle           Signs and Act Before its Too Late, AMACOM, New York

Bruhn, John G. (1991) – Control, Narcissism, and Management Style, Health Care Supervisor, 9(4), 43 – 52.

Coffman, C., Conzalez- Molina, G. (2007). Calea Gallup Economia emoţională – Calea sigură către succes, ALLFA, Bucureşti

Daniels, A., C. (2007). Managementul performanţei, Polirom, Iaşi

Davenport, N.; Schwartz, R. D.; Elliott G. P. (2002). Mobbing: Emotional Abuse in the American Workplace, Civil Society Publishing, Ames.

Dijkstra, Maria T.M.; Dierendonck, Dirk van; Evers, A.; De Dreu, Carsten K. W. (2005). Conflict and well-being at work: the moderating role of personality, Journal of Managerial Psychology, 20(2), 87 – 104.

Dinu, A. (2005). Hărţuirea psihologică: dinamică, efecte şi strategii de contracarare, Revista de psihologie organizaţională, vol. V, nr. 1, pp. 61-73

Drucker, P. (2006). Despre profesia de manager, Meteor Press, Bucureşti

Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying, International Journal of Manpower, 209(1/2), 16 – 27.

Elena y Peňa, J. de şi Fernandez, Luis G. (2005). Un modelo psicosocial para la investigacion del mobbing o acoso psicologico en el trabajo, In Jose Romay Martinez/ Ricardo Garcia Mira (coord.) Psicologia Social y Problemas Sociales, (p.649 – 656). Madrid: Biblioteca Nueva.

Fischer, G.; Reidesser, P. (2001). Tratat de psihotraumatologie, Editura Trei, Bucureşti

Gavreliuc, A. (2002). O călătorie alături de “celălalt”, Editura Universităţii de Vest, Timişoara.

Goleman, D. (2001). Inteligenţa emoţională, Curtea Veche, Bucureşti.

Groza, D. (1999). Sculptura pentru Orbi. Libertatea fiintei nelibere, Editura Sedona, Timişoara

Heintz, M. (2006). Etica muncii la românii de azi, Curtea Veche, Bucureşti

Horney, K. (1998). Personalitatea nevrotică a epocii noastre, IRI, Bucureşti.

Kets de Vries, M.; Miller, D. (1984). The neurotic organization, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Kets de Vries, M., (2007). Leadership – Arta şi Măiestria de a Conduce, Codecs, Bucureşti

Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul – un model de analiză, în Avram, E. si Cooper, Cary L. (coord.), Psihologie organizaţional-managerială – Tendinţe actuale, (pp. 592-614), Polirom, Iaşi

Kovacs, P. (2006). Mobbingul consecinţă a climatului organizaţional, Revista de Psihologie Aplicată, 1-2, Editura Universităţii de Vest, Timişoara

Lăzărescu, M. (1989). Introducere în psihopatologie antropologică, Facla, Timişoara

Liefooghe, P.D.; Olafsson, R. (1999). “Scientist” and “amateurs”: mapping the bullying domain,  International Journal of Manpower, 20(1/2), 39-49.

Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work, European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165 -184.

Leymann, H., Gustafsson, A. (1996). Mobbing at Work and the development of Post-traumatic Stress Disorders, European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 251-275

Lorenz, K. (2005). Aşa-zisul rău, Humanitas, Bucureşti

Lorenz, K. (2001). Cele opt păcate capitale ale omenirii civilizate, Humanitas, Bucureşti.

Magda, C. (2000). Mobbing – Munkahelyi pszichoterror a grafologia tukreben, General  Press Kiado.

Mitrofan, N. (1996). Agresivitatea, în Neculau, A. (coord.), Psihologie socială – Aspecte contemporane, (pp. 433-443), Polirom, Iaşi

Munteanu, A. (1998). Psihologia copilului şi a adolescentului, Augusta, Timişoara

Perciun, V. (2004). Bazele psihodiagnosticului, curs universitar.

Pikas, A. (1989). A Pure Concept of Mobbing Gives the Best Results for Treatment, School Psychology International, 10, 95-104

Popescu, C. (2008). Etica în mediul organizaţional, în Avram, E. si Cooper, Cary L. (coord.), Psihologie organizaţional-managerială – Tendinţe actuale, (pp. 739-786), Polirom, Iaşi

Rayner, C. (1999). From research to implementation: finding leverage for prevention, International Journal of Manpower, 20(1/2), 28 – 38.

Sava, F. (2004). Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare, ASCR, Cluj-Napoca

Schneider, Susan C., Dunbar, Roger L.M. (1992). A Psychoanalytic Reading of Hostile Takeover Events, Academy of Management. The Academy of Management Review, 17 (3), 537 – 567

Sheehan, M. (1999). Workplace bullying: responding with some emotional intelligence, International Journal of Manpower, 20(1/2), 57 – 69.

Sirota, A. (1998). Conduite perverse în grup. Interpretări şi intervenţii, Polirom, Iaşi

Smith, Page A.; Birney, Larry L. (2005). The organizational trust of elementary schools and dimensions of student bullying, International Journal of Educational Management, 19(6), 469 – 485.

Sulea, C. (2008). Comportamente contraproductive în organizaţii, în Avram, E. si Cooper, Cary L. (coord.), Psihologie organizaţional-managerială – Tendinţe actuale, (pp. 615-644), Polirom, Iaşi

Thomas, M. (2005). Bullying among support staff in a higher education institution, Health Education, 105(4), 273 – 288.

Triandis, H. C. (2006). Cultural Intelligence in Organizations, Group & Organization Management, 31 (1), 20-26

Quigg, A. M. (2005). The Resonance of le Harcèlement Moral, Mobbing or Bullying in the Performing Arts Workplace, paper conference at “8th International Conference on Arts and Cultural Management”, July 3-6, 2005, Montréal, Canada

Wilson, Edward O. (2003). Sociobiologia, Trei, Bucureşti.

Zapf, D. (1999). Organizational, work group related and personal causes of mobbing/ bullying at work, International Journal of Manpower, 20(1/2), 70 – 85.

Zapf, D., Knorz, C., şi Kulla, M. (1996). On the Relationship between Mobbing Factors, and Job Content, Social Work Environment, and Health Outcomes, European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, (2), 215-237

Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol.2), Polirom, Iaşi.

Înapoi la Cuprins